Intuit 的 AI 之旅始於一個匆忙實施的聊天機器人，結果不如預期。認識到需要策略性轉向，公司展開為期九個月的轉型，重新思考其產品開發方法。透過觀察真實客戶行為，Intuit 將焦點轉向強化現有工作流程，而非強迫使用新介面。 公司採用了三支柱框架：培養建構者文化、實施高速迭代，以及開發內部 AI 平台 GenOS。這種方法帶來了深度整合到 QuickBooks 和其他產品中的 AI 代理，自動化任務並改善使用者體驗。 成果令人印象深刻，客戶表示業務管理更加容易，並節省了大量時間。Intuit 的成功為其他正在進行 AI 轉型的企業提供了寶貴教訓，強調以客戶為中心的解決方案的重要性，以及在必要時轉向的意願。
在人工智慧快速演進的環境中，企業往往急於導入新技術，卻未充分理解這些技術如何融入現有工作流程。這正是市值 2000 億美元的金融軟體巨頭 Intuit——QuickBooks、TurboTax 和 Mailchimp 背後的公司——首次踏入生成式 AI 領域時遇到的情況。原本是一場證明技術實力的競賽，最終轉變為關於目標導向 AI 實施重要性的寶貴教訓。透過堅持不懈和策略性轉向，Intuit 最終開發出一套代理式 AI 框架，不僅徹底改變了他們的產品，也創造了其他企業可以遵循的藍圖。
這段旅程始於 Intuit 執行長的明確指令：在 2023 年 9 月前推出公司最大、最震撼的 AI 驅動產品。結果誕生了 Intuit Assist，這是一個生成式 AI 助理，主要特色是在應用程式側邊加入聊天式介面。雖然用意是展現創新，但實施效果卻不如預期。正如 Intuit 技術長 Alex Balazs 精準指出的：「當你拿一個美觀、設計良好的使用者介面，然後單純在旁邊放上類人聊天功能，這並不一定會讓它變得更好。」聊天功能佔用了寶貴的螢幕空間，並在使用者中造成困惑，而非提升他們的體驗。
這次初期失敗讓公司陷入 QuickBooks 團隊資深副總裁 Dave Talach 所稱的「幻滅低谷」。聊天機器人閃爍的游標對使用者造成認知負擔，他們不確定它能做什麼，也不知道是否可以信任它。這次挫敗迫使團隊向 Intuit 董事會報告他們的學習成果，並展開為期九個月的艱難轉向，徹底重新思考這家老牌公司的產品開發方式。
Intuit AI 轉型的關鍵時刻來自直接的客戶觀察。Talach 的團隊有了突破性發現，他們注意到 QuickBooks 使用者以「分割螢幕」設置手動轉錄發票——螢幕一側開啟電子郵件，另一側開啟 QuickBooks。這個洞察帶來了思維的根本轉變：與其強迫使用者適應新的聊天介面，為何不使用 AI 來消除現有客戶工作流程中的手動勞務？他們不再發明新行為，而是要強化客戶已經在執行的流程。
認識到這種方法的潛力，技術長 Alex Balazs 和業務群總經理 Marianna Tessel 做出了決定性宣告：唯一的前進道路就是全力投入 AI 原生的未來。正如 Balazs 回憶 Tessel 所說：「這是破釜沉舟，只能走 AI 這條路。」為了執行這個願景，管理層將關鍵技術領導者 Clarence Huang 從核心技術團隊調派到 QuickBooks 業務的核心，任務是擴展以「建構者為中心思維」的快速、客戶導向原型開發。
這項轉型並非沒有艱難決定。為了賦權更小、更快速的團隊，Intuit 重組了組織架構，減少中層管理層級，並在 2024 年裁減了 1,800 名員工，這些職位不再符合新的優先事項。同時，公司承諾雇用約 1,800 名具備工程、產品和其他面向客戶角色技能的新員工，更適合新的方向。
Intuit 的成功重塑建立在一個解決人員、流程和技術的三支柱框架上。第一支柱專注於打造「建構者文化」。公司積極擴展其 AI 團隊，從 2017 年的僅 30 人增加到今天的數百人，在過去兩年中透過從 Uber、Twitter 和 Bytedance 等業界巨頭招募頂尖 AI 領導者而加速成長。新的團隊結構由小型、被賦權的跨功能群組組成，包含來自多達 10 個不同單位的成員——資料科學、研究、產品、設計、工程等——全部專注於提供特定的代理式體驗。在這些團隊中，傳統職務描述在 Huang 所描述的角色「模糊化」中消解，每個人都被期望直接與客戶互動。
第二支柱實施高速迭代勝過官僚主義。Intuit 系統性地拆除通常拖慢大公司的流程，以建立在速度和客戶執著基礎上的系統取而代之。他們採用原型驅動的開發方法，功能原型幾乎立即與客戶分享，團隊能夠根據即時回饋當場修改程式碼。這帶來了關鍵創新，如「自主性滑桿」概念，透過讓客戶控制 AI 介入程度（從完全自動化到手動審查），解決了客戶對看似「太神奇」功能的疑慮。
公司也積極消除繁文縟節，為平台團隊實施「週二無會議」規則，禁止業務單位個人貢獻者的下午會議，並創建正式的「消除摩擦」活動，領導者有七天期限解決跨團隊分歧。測試限制也擴大了，AI 實驗的客戶數量從 10 人增加到 1,000 人。
第三支柱涉及透過 GenOS（Intuit 的內部 AI 平台）建立速度引擎。這個平台並非透過緩慢的由上而下建構方式開發，而是透過技術長 Balazs 所稱的「快速跟進收穫」，以與業務成長相同的步調演進。當面向客戶的團隊建構代理時，他們識別平台缺口，中央團隊隨後以新功能解決這些問題。
GenOS 的關鍵組件是代理入門套件，讓 900 名內部開發者在短短五週內建構了數百個代理。該平台包括執行時編排、治理框架，以及提供韌性的 LLM 路由器，根據哪個模型最適合特定任務來導向呼叫至不同模型。當 OpenAI 發生中斷時，這個架構展現了其價值，系統自動切換到備用 LLM 而不造成中斷。
Intuit 轉向的成果令人印象深刻。公司已開發出深度整合到 QuickBooks 以及其他 Intuit 產品中的 AI 代理套件。QuickBooks 付款代理根據客戶付款歷史主動建議加收滯納金，結果讓小企業平均提早五天收到款項，逾期發票收到付款的可能性增加 10%，每月節省多達 12 小時。
客戶代理透過掃描連接的電子郵件帳戶尋找潛在客戶，將 QuickBooks 轉變為輕量級 CRM，而會計代理則自動化交易分類並標記異常。這些 Talach 稱為「虛擬員工」的代理透過 QuickBooks「業務動態」中的磚塊展現其工作，將儀表板轉變為活躍的協作空間。
業務影響相當可觀，78% 的客戶表示 Intuit 的 AI 讓他們更容易經營業務，68% 表示這讓他們能花更多時間發展業務。在最近的季度財報電話會議中，執行長 Sasan Goodarzi 將公司的強勁成果——全年成長 16%——歸功於這些 AI 投資，指出代理的推出已顯示強勁動能，「客戶參與達到數百萬次，重複使用率大幅超出我們的預期。」
Intuit 現在正將這套藍圖應用到更大的挑戰上，最近宣布針對營收高達 1 億美元的中型市場公司推出代理，這是從他們傳統客戶群（營收 500 萬美元或以下的企業）的重大擴展。邏輯很直接：較大的客戶有更複雜的工作流程，因此對 AI 代理有更大的需求。
對於正在進行自身 AI 轉型的企業領導者而言，Intuit 的旅程提供了寶貴洞察。新技術的初期挫敗不僅常見——它們可能是找到正確方法的必要步驟。前進的道路不僅僅是整合 AI 能力，而是需要拆除過時的工作方法，建立能讓老牌公司以新創速度行動，同時遵循 AI 時代最佳實務的文化、流程和平台。
或許 Intuit 經驗中最重要的教訓是，要從理解客戶實際執行的工作開始，而非專注於部署令人印象深刻但可能無用的技術。透過觀察真實使用者行為和痛點，公司可以開發出無縫整合到現有工作流程的 AI 解決方案，消除摩擦而非創造摩擦。這種以客戶為中心的 AI 實施方法將技術從華而不實的附加功能轉變為真正的生產力提升器，創造可衡量的業務價值和改善的使用者體驗。
隨著人工智慧持續演進，最能受益的公司將是那些願意從初期失敗中學習、策略性轉向，並建立能賦權團隊和客戶的框架的企業。Intuit 從聊天機器人失望到代理式 AI 成功的旅程證明，透過正確的方法，即使是大型、老牌企業也能重塑自己並在新的 AI 驅動商業環境中領先。對於希望在組織中實施 AI 的商業領導者，像《代理式人工智慧：運用 AI 代理重塑商業、工作與生活》這樣的資源為這趟變革之旅提供了寶貴指導。
